革故而鼎新，踵事则增华。“十三五”期间，集团公司坚持眼睛向内，锐意进取、勇于开拓，积极深化内部改革，着力补短板、强弱项、激活力、抓落实，有效激发了高质量发展的内生动力，走出了一条砥砺奋进、改革创新之路。

五年来，集团公司以解困减负为目标，重点推进“三项制度”改革、产业产品结构优化调整、混合所有股份制改革、现代企业制度建设、企业办社会职能剥离、低效无效资产处置等改革工作，积极破解发展中的难题，着力解决集团公司历史包袱过重、产业结构不优、市场竞争力不强等突出问题，驱动企业实现了由连续亏损到持续增盈的历史性大转折。

五年来，集团公司立足自身实际确定改革重点，每年对改革任务进行详细安排部署，列出任务清单，明确责任主体，落实工作措施，全面攻坚发力，不断夯实企业管理基础，使企业走上高质量发展的“快车道”。

强化企业治理增活力。建立中国特色现代企业制度是国有企业改革的方向，也是集团公司实现高质量发展的重要保障。“十三五”期间，集团公司通过推进改革，修订完善相关制度，将党的领导融入公司治理，进一步明确了党组织在决策、执行、监督各环节的权责和工作方式；将企业党组织内嵌到公司治理结构之中，明确和落实了党组织在公司法人治理结构中的法定地位，确保切实发挥好党委把方向、管大局、保落实的领导作用。同时，以提升企业治理水平、建立现代企业制度为目标，积极完善重大事项决策程序、“三重一大”和日常决策事项清单，进一步规范党组织、股东会、董事会、经理层和职代会的权责，健全各治理主体工作规则，厘清各治理主体权责边界，逐步构建完善了以党委会为领导核心，股东会、董事会、监事会、职代会、经理层各司其职、各负其责、协调运转的公司治理体系。通过严格落实《公司章程》及配套制度规定，保证了董事会依法履职，规范运行，更好发挥了定战略、作决策、防风险的职能；通过制定《董事会与经理层职权界定的规定》《重要事项实行会审制》《总经理办公会议制度》等一系列制度，进一步明晰了子（分）公司的权责边界，健全了以公司章程为核心的企业规章制度动态管理体系，有效防控了投资、债务、资金、市场、安全、环保、法律、稳定等重大风险，使企业治理能力和水平得到进一步提升。

从2019年开始，集团公司自上而下引入卓越绩效管理模式，全面诊断、梳理企业经营管理活动，对标国内行业一流企业，运用现代管理理念，推进流程再造，优化企业资源配置和管控体系，逐步形成了系统完备、科学规范、运行高效的现代企业管理体系。

混合所有制改革赋动能。临近2020年年终，与企业改革有关的许多词语和事项接连进入职工生活工作之中，从集团公司召开改革三年行动动员部署大会，推动深层次改革走深走实，到集团公司第十六届七次职代会和油页岩公司职工代表大会先后审议通过《集团公司主辅分离暨分立方案》和《甘肃窑街油页岩综合利用有限责任公司员工持股方案》，集团公司混合所有制改革大幕渐进拉开。

作为基本经济制度的重要实现形式，混合所有制改革有利于放大国有资本、实现保值增值、提高竞争力，有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。

五年间，集团公司针对建筑、建材、机修、冶炼、物流、公共服务板块生产经营规模小、分别拥有独立运行机关职能管理部门和管理人员，成本居高不下、竞争力弱等问题，集中人才、管理、技术、装备等优势，大力推动板块整合，重点优化设置管理体制，合理配置人力资源，做到一个单位几块牌子、一套班子一个机关，实现合署办公、分别核算，形成独立运行、抱团取暖的良好发展局面。

近年来，集团公司通过与上下游企业、科研院所、专业咨询机构加强交流探讨和战略合作，深入推进混合所有制改革，引资引智引市场，积极探索员工持股、股权激励等中长期激励，在完善公司法人治理结构、建立市场化经营机制、健全激励约束机制等方面取得新的突破。尤其在2020年，集团公司进一步加大改革攻坚力度，从七个方面安排改革任务34项，完成《窑街煤电集团有限公司混合所有制改革工作方案》等5项改革设计。重点在推进天宝煤业公司、油页岩公司等子公司新建、改扩建转型项目发展中，积极探索混合所有制改革，提升企业发展活力和市场竞争力；探索子公司经理层成员任期制契约化管理，增强微观主体活力；推进内部市场经营机制改革，建立企业内部市场管理体系和准入竞争机制，注重强化各单位市场主体意识、增强经营活力，不断提升产品质量与服务水平，给企业注入了新的发展动能。

破解瓶颈难题轻上阵。“十三五”开局之年，正是集团公司身处“寒冬”之时。面对煤炭企业“黄金十年”里形成的两级机关膨胀臃肿、人浮于事的局面，集团公司大力展开两级机关机构改革，以集约化、扁平化、专业化组织管理为目标，以精简高效为出发点，通过精简职能部门，减少管理层次，控制管理幅度，精减管理人员，精干管理团队，建立起精干高效、运转协调、规范有序、管理科学、适应发展的良性管理体制。

五年来，集团公司注重激发先后推进了全员层层经营承包考核兑现管理、承包工资分配考核管理和物资供应采购、产品加工生产等市场化改革，有效改善了企业管理，提升了经营质效。进一步深化人事制度改革，落实管理人员公开选聘、竞争上岗制度，建立了中层及以下管理人员职务与职级并行制度；深化用工制度改革，建立员工市场化公开招聘制度；深化薪酬分配制度改革，按照“效益升薪酬升、效益降薪酬降”的原则，加强岗位技能效益浮动工资考核管理，构建起管理人员能上能下、职工能进能出、薪酬随企业效益能增能减的机制；对集团公司机关和各二级单位科学定编定岗定员，优化机关机构设置，进一步精干了管理人员，促进了管理升级，提升了企业内部管理效能。

“十三五”期间，集团公司积极推进企业办社会职能剥离移交，在与地方政府和相关部门多方协商和配合支持下，实施完成了“三供一业”分离移交清算、退休人员社会化管理工作。通过天祝煤业公司扣除式退出祁连山自然保护区和长山子煤矿、獐儿沟煤矿去产能置换，以及天祝华盛煤业公司补偿式退出，为企业争取了国家政策资金支持。同时，深入推进面向市场营销机制改革，加大各类产品销售与回款力度，强力做好债权清收，采用多种途径和法律手段加快陈账清欠，着力解决资金紧张的矛盾；进一步加大项目、不良资产处置力度，回笼资金，减少资金占用；积极推进市场化债转股等工作，力争实现企业轻装上阵、高质量发展。